Les bases du modèle systémique de Palo-Alto

 

Nicolas De Beer

 

Notre objectif dans cet article est juste d’éclairer nos visiteurs sur ce modèle de façon synthétique.


Origine du modèle

Basé sur les recherches de Bertrand Russell qui a mis en lumière la théorie des "types logiques" dans son livre Principia Mathematica au début de ce siècle. Gregory Bateson a repris ce concept fondamental pour décoder le phénomène de "la double-contrainte" et les niveaux d’apprentissage. L’école de Palo-Alto (Paul Watzlawick, John Weakland et Dick Fisch) l’a mis en application et a créé l’approche de la systémique stratégique.

Ce modèle fonctionne principalement avec des problèmes récurrents et persistants. On peut l’utiliser en coaching individuel et avec des problèmes relationnels en entreprise : par exemple avec une personne qui répète le même scénario dans les postes qu’il occupe, avec les managers qui ne savent pas comment gérer leurs relations avec quelqu’un, ou 2 personnes qui sont en conflit, ou un cadre qui est trop rigide avec ses employés…
L’analyse et les changements se situent au niveau des comportements.

Pour l’école de Palo-Alto, c’est la solution qui pose problème : l’idée centrale est qu’il y a toujours quelque chose qui maintient le problème, et c’est la solution tentée qui fait que celui-ci reste un problème. Ce que l’on fait, c’est aider le client à arrêter cela.

Dans quels cas utiliser ce modèle

- Le problème est récurrent
- Le problème est interactionnel
- Le client tourne en rond, essayant la même solution encore et encore
- Il a choisit une solution qui ne marche pas. Et même si elle ne marche pas, il continue à l’appliquer. Quelque chose maintient le problème et ce quelque chose est habituellement une « tentative de solution » qui se répète inlassablement, « j’ai tout essayé, rien n’y fait ! ».

Le client n’est ni stupide, ni méchant, ni malade. Il est juste aveuglé par son histoire. Il est coincé parce qu’il aborde le problème à partir d’un seul angle de vue et c’est ainsi qu’il répète la solution inefficace.

Pour créer un problème récurrent il faut 2 étapes

-quelqu’un essaie une solution raisonnable qui ne marche pas
-le problème n’étant pas résolu, la personne continue à mettre en place "plus de la même chose" qui ne marche toujours pas.
En d’autres termes, le client a été confronté à un problème, et il a cherché une « solution raisonnable »

Pour résoudre un problème récurrent, il faut corriger la solution !
Il n’est pas nécessaire de revoir tout l’historique du problème, c’est l’état actuel de ce problème qui doit être résolu. Pour faire en sorte que quelqu’un change ses tentatives de solution il est nécessaire de le persuader d’essayer une nouvelle solution.

Tout d’abord

- prêtez attention à sa vision du problème, sa façon de percevoir la réalité. Par exemple « je m’efforce de … » ou « Je dois travailler beaucoup pour réussir… » Des croyances sur la vie qui le font avancer dans certaines situations mais qui dans d’autres sont handicapantes.
- parlez son langage. Parlez-lui à partir de son point de vue. N’essayez pas de l’amener à voir les choses comme vous, vous susciteriez des freins.
-aidez le client à résoudre le problème qui le dérange, pas ce que vous croyez qu’il faudrait résoudre.

Les étapes

1/ Clarifier le problème
- Quel est le problème ?
- Qui fait quoi, à qui ? Comment et en quoi ce comportement constitue-t-il un problème ?
- Pourquoi faut-il travailler sur ce problème maintenant ?

2/ Explorer les tentatives de solutions
- Que fait le client par rapport à ce problème maintenant ?
- Quelles solutions inefficaces a-t-il mis en place encore et encore ? Que fait-il pour s’en sortir ?

Le client a tout essayé. Nous allons chercher à trouver la chose essentielle qu’il fait et refait. Car il essaye encore et     encore, mais de son point de vue, cela lui paraît être toutes sortes de comportements différents.

- Que doit-il faire d’autre ?
- Que pourrait-il mettre en place qui l’empêcherait de continuer à faire ce qu’il fait maintenant de manière inefficace ?
- Quand cela aura changé, comment la situation sera-t-elle différente ?

3/ Le thème des "tentatives de solution" (chercher le dénominateur commun)
C’est-à-dire inventorier toutes les tentatives qu’à fait le client, et en déduire un air de famille ?

4/ Définir un premier signe de changement

5/ Proposer une tâche au client qui l’amènera à changer de comportement. Cette tâche sera à 180° de la tentative de solutions.

Ci-dessous, vous trouverez détaillé un exemple d’intervention d’après le modèle de systémique stratégique de Palo-Alto (§ Lucy Gill)

La demande

La cliente demande un entretien avec le consultant.
Voilà, je suis tellement distraite, je n’arrive plus à travailler. Tout va de travers. Je déteste mon travail, je me dispute avec mon patron, je me sens déprimée et stressée tout le temps. Je ne sais plus quoi faire.

Identifier le problème

Le consultant :
Vous avez parlé de différentes choses qui vous ennuient. Votre travail, votre patron et aussi ce sentiment de vous sentir déprimée. Parmi ces choses-là, laquelle est celle qui vous dérange le plus ?

La cliente :
Je dirais bien que c’est le fait de me disputer avec mon mari, mais souvent on se dispute par rapport à ce que je devrais mettre en place avec mon patron. Et lui, il me rend folle. J’imagine que c’est mon patron le problème principal. Je pense que ce problème résolu, je serai moins déprimée, et à ce moment-là, je me disputerai moins dans ma vie personnelle.

Quand quelque chose dérange, subitement tout devient un problème. C’est pourquoi il est préférable dans ce cas de poser la question « Qu’est-ce qui vous dérange le plus ? »

Le consultant :
Il semblerait que c’est avec votre patron qu’il faudrait commencer ? Quel problème avez-vous avec votre patron ?

La cliente :
Tout. Il ne s’intéresse pas à ma carrière. Il est dur, froid, cassant. Il m’ignore, il ne m’encourage jamais. Il répond au téléphone quand j’essaye de lui parler. Il annule un rendez-vous à la dernière minute même si je lui ai dit que c’était très important. Il m’a confié une nouvelle mission, de très haut niveau, et tout d’un coup il quitte la ville pendant 2 semaines.
Je n’ai aucune idée si je suis sur le bon chemin avec cette mission. Il s’en fout. Lui arracher un compliment, on dirait que sa langue va tomber de sa bouche s’il dit quelque chose de gentil !

Le consultant :
Vous avez mentionné différentes choses qui vous ennuient à propos de votre patron. Mais surtout, c’est le fait qu’il ne vous fait jamais de compliments, et aussi qu’il ne vous aide pas par rapport à votre nouvelle mission. Alors, de tout ceci, quel est le problème le plus important ? Celui qui vous dérange le plus ?

La cliente :
A vrai dire, c’est une nouvelle mission. Je dois avoir plus de directives sinon je vais échouer. Je suis très nerveuse. Il est comme ça avec toutes les missions qu’il délègue. Il ne donne jamais de directives. Il n’est jamais disponible. Quand je l’attrape dans un couloir, il est toujours d’accord pour me rencontrer plus tard. Mais, plus tard, cela n’arrive jamais. Ou, il me donne 5 minutes et me dit qu’il faut que je me rende compte de ce que cette mission requiert.

Le consultant :
Donc, votre préoccupation principale c’est que vous n’arrivez pas à obtenir l’aide que vous attendez de lui pour cette mission. Cela va peut-être vous paraître curieux comme question, mais « En quoi est-ce un problème pour vous ? »

La cliente :
Je dois présenter un rapport final à la nouvelle vice-présidente, et je ne sais pas ce qu’elle souhaite. Il y a plusieurs voies à prendre pour cette mission et je ne comprends pas très bien quel est l’objectif de cette étude. Je peux facilement me fourvoyer et avoir l’air ridicule.
Quel est le problème principal ? Son patron ne lui donne pas assez de directives. Elle n’a pas l’aide dont elle a besoin. Et, plus elle en demande, moins elle la trouve. Elle n’a pas compris quel était l’objectif de son étude.
Parfois, cette recherche clarifie le client qui est au milieu de ses problème, et cela peut suffire. Le client amène souvent plusieurs problèmes très différents. Et il y en a un par lequel il faut commencer à travailler.
Les solutions des clients sont souvent : il devrait…, la meilleure manière faire serait…, j’ai besoin, il a besoin…, la seule chose qu’il reste à faire c’est…, pourquoi ne fait-il pas…
Nous réfléchissons très souvent en termes de solution. Alors demandons-nous tout de suite quel est le problème que cela va résoudre !
Le consultant pourra poser la question : « Si nous mettions en place cette solution que vous préconisez, quel problème cela résoudrait-il ? »

Revenons à notre cliente. Elle n’obtient pas les informations dont elle a besoin. En quoi est-ce un problème ? Elle a peur d’échouer dans sa nouvelle tâche.

Explorer les tentatives de solution

Ce que l’on veut savoir, ce sont les détails spécifiques que la cliente a dit ou fait pour faire en sorte que son patron lui donne les informations.

Le consultant :
Donc, vous avez dit que le problème que vous avez avec votre patron est représentatif du problème général que vous avez avec lui : à savoir que vous n’arrivez pas à obtenir des directives pour les missions qu’il vous a confiées Pour gagner du temps, il me serait utile de savoir ce que vous avez fait jusqu’ici pour obtenir ces directives de sa part. Qu’avez-vous fait qui n’a pas marché ou qui n’a pas marché suffisamment ?

La cliente :
En fait, rien n’a marché. J’ai demandé des rendez-vous par son assistante, mon patron les annule à la dernière minute. Je le croise dans le couloir, il me demande de prendre rendez-vous. On finit par se rencontrer, mais il ne me donne pas l’information et m’envoie promener.

Le consultant :
Qu’est-ce que vous voulez dire par « il m’envoie promener » ?

La cliente :
Il entre dans des espèces d’histoires, des métaphores desquelles je dois tirer des bribes de vérités. Il répond à mes questions par des discours philosophiques, comme si il était un professeur d’université . J’essaie de le coincer pour savoir ce qu’il veut dire, et il me répond : je suis sûr que vous voyez ce que je veux dire ! Puis, il regarde ses papiers pour me signifier que l’entretien est terminé.

Le consultant :
Que dites-vous précisément pour avoir des précisons et obtenir les réponses dont vous avez besoin ?

La cliente :
Quand il a fini son long discours, je suis tellement confuse , tellement fatiguée, que je n’ai qu’une seule envie, c’est de ficher le camp. Et je dis des choses comme :
- Est-ce qu’il y a des choses que je devrais savoir par rapport à cette mission ?
- Y a-t-il quelque chose que vous pourriez me dire ?
- Suis-je dans la bonne direction ?
Il me réponde de façon vague : utilisez vos compétences !
Alors j’abandonne. J’ai peur de poser trop de questions. Il va finir par croire que je suis incompétente.

Définir un premier signe de changement

Le consultant :
Quel serait le premier petit signe qui vous indiquerait que les choses vont dans le sens que vous souhaitez ?

La cliente :
Que mon patron me transmette une information utile.

Mettre à jour le thème des tentatives de solution de la cliente

Le consultant :
Si je vous ai bien compris, vous fixez des rendez-vous, il les annule. Vous l’attrapez dans le couloir, il fuit. Vous lui posez des questions, il vous répond par des métaphores. Vous essayez de le coincer, et il met fin à votre entretien.

La cliente :
Oui, exactement.

Le consultant :
Il semble que chaque fois que vous le poursuivez, il s’enfuit. Vous le poursuivez un peu plus, il s’enfuit un peu plus. Est-ce que cela vous conviendrait si je disais que le message principal que vous lui envoyez est : J’attends de vous que vous me donniez des directives ?

La cliente :
Oui

Le consultant :
Il apparaît clairement que le poursuivre, cela ne marche pas avec lui. C’est comme si il jouait à : « c’est pas facile de m’attraper ».

La cliente :
C’est tout à fait ce que je ressens . Ca me rend dingue.

La chose importante à savoir est : qu’est-ce que la cliente doit arrêter de faire.

Proposer une tâche au client qui l’amènera à changer de comportement.

Le consultant :
Vous allez devoir certainement faire quelque chose de très différent de cette poursuite continuelle. Quelque chose de vraiment différent du message que vous lui envoyez habituellement et qui consiste à dire : il faut que vous me donniez des directives.
Non pas parce que cette démarche n’est pas bonne, mais simplement parce que avec lui, ça ne marche pas. Alors, je me demandais, qu’est-ce que vous pourriez faire qui soit différent de cette poursuite ?

La cliente :
Je pourrais l’ignorer. Je pourrais lui dire « va au diable ». Je pourrais laisser tomber et faire mon travail le mieux que je peux. Ca me fait peur, car continuer sans directives claires …

Le consultant :
Le tout serait de trouver une façon de le dire pour que ça marche. Pourriez-vous lui dire, lors d’une rencontre assez brève dans un couloir que vous vous rendez compte que vous avez été détestable jusqu’ici mais qu’à partir de maintenant il ne faut plus qu’il se tracasse, que vous allez tout décidé par vous-même. Et ensuite vous partez.
Comment pensez-vous qu’il réagirait ?

La cliente :
Il serait soulagé. Mais d’autre part, peut-être cela le rendrait-il nerveux parce qu’il n’aura aucune idée de ce que je vais faire. Vous voulez dire que c’est moi maintenant qui vais jouer à « c’est difficile de m’attraper » ?

Le consultant :
D’une certaine façon, oui. En tout cas, vous arrêteriez de faire des choses qui ne marchent pas, et au contraire, vous lui diriez que vous allez vous retirer, et que vous allez continuer vos propres affaires. Peut-être allez-vous l’amener à se rendre compte de ce qu’il faut qu’il fasse.

La cliente :
OK, ça me plait.

Conclusion

C’est ce que la cliente a fait. Elle a passé la tête par la porte du bureau de son patron, elle a dit ce que nous avions proposé plus haut, fait un petit signe de la main et elle est partie. Elle nous a dit qu’elle avait vu une drôle d’expression sur son visage. Une heure plus tard, il était dans le bureau de la cliente lui disant : quelles informations vous faut-il ?

Pourquoi cela a t-il marché ? Parce qu’elle a brisé le cercle.
Ce n‘est pas une intervention qui demandait des réflexions extraordinaires, et c’est rarement le cas.



Quelques livres utiles
Changements, paradoxes... de Paul Watzlawick
L'école de Palo-Alto de Edmond Marc et Dominique Picard
Communication et société de Gregory Bateson et Jurgen Ruesch


 

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