L'ABCdaire : Penser

L’ABCdaire d'Isabelle Laplante et Nicolas De Beer
Les auteurs se proposent d’expliciter en quelques lignes les idées que ses auteurs entretiennent sur le monde. Il répertorie des mots choisis par les auteurs. Chaque mot donne lieu à un court article. Ces textes n’ont pas pour vocation de faire le tour d’un thème ou d’une question, ils ne prétendent pas à l’exhaustivité, ils ne se veulent pas synthèse ni analyse ni dissertation ni article de recherche. Ils expriment la vision, la compréhension, la position, l’opinion, etc. de leurs auteurs et explicitent les idées qu’ils entretiennent sur le monde et leur métier de coach, à un moment donné.

 

"La pensée n'est rien sans quelque chose qui force à penser… Plus important que la pensée il y a ce qui donne à penser." - "La pensée ne pense qu’en présence de ce qui « donne à penser »".(Gilles Deleuze)

Les managers ou dirigeants recourent aux services d’une coach lorsque, devant un défi, ils doivent quitter leurs façons de faire connues pour en inventer de nouvelles. Or, pour pouvoir faire les choses différemment, encore faut-il être capable de concevoir autre chose que le familier ! Pour faire autrement, il faut avoir l’idée de faire autrement. Il faut donc pouvoir accéder à d’autres conceptions, d’autres concepts. La liberté d’action, l’initiative personnelle, la capacité à agir, se trouvent dans cette articulation de nouveaux concepts qui permet l’ouverture de perspectives nouvelles.

Quiconque irait directement de la perception à l’action, en faisant l’économie de la pensée serait pris dans une action réflexe, irréfléchie, dans une ré-action et pas dans une pro-action. Lorsque nos clients nous disent « je n’arrive pas à faire autrement » ou « je voudrais x mais je n’y arrive pas », ils nous expriment le désarroi qu’ils ont à être coincés dans un seul choix, prisonniers d’une conception unique, comme pris dans une pensée unique.

Pour leur permettre d’ouvrir des options, nous devons les forcer à penser :
La pensée est une gymnastique qui part de l’expérience. Nous devons d’abord demander à nos clients de nous décrire leur vécu, connu et familier, d’une manière aussi proche que possible de leur expérience,

Ensuite, nous devons les aider à établir des connexions entre cette expérience et d’autres, par exemples avec des expériences passées ou avec l’impact prévisible de cette expérience sur leur vie professionnelle, ou d’autres liens,

Alors nous pouvons leur demander de réfléchir à la connexion qu’ils viennent de faire. Qu’en pensent-ils ? Qu’est-ce que ça leur fait de faire ce rapprochement ? Est-ce qu’ils s’y attendaient ? Est-ce une surprise ?

Enfin, nous leur demanderons de réfléchir sur leur réflexion : comment se fait-il qu’ils nous disent ce qu’ils nous disent ? Pourquoi ? Ce qui permettra de mettre à jour leurs valeurs fortes, ce qui est précieux, leurs concepts porteurs, leur éthique,

Et du coup d’envisager de nouvelles actions : si vous restez fidèle avec ces idées fortes, qu’est-ce que je pourrais vous voir faire ?

C’est parce que nous aidons nos clients à "monter l’échelle des abstractions" qu’ils deviendront capables de mettre en œuvre des comportements nouveaux. Le coaching se vérifie dans l’action.

 

1 commentaires(s)

 

1. par Damien Malène

Je lis toujours avec beaucoup de plaisir l'ABCDaire Mediat-Coaching.
"Penser" est un article intéressant. Penser occupe pas mal de temps dans la vie de l?homme.
Penser représente le tiers des activités humaines si l'on considère que, vues sous un certain angle, elles consistent simplement à "Penser", "Agir", "Ressentir", l'un après l'autre ou en même temps. Et à la manière dont ces trois verbes se déclinent et ces trois processus s'interconnectent.
Plus que le tiers des activités, peut-être, dans les sociétés "civilisées" où l'éducation aurait tendance à évacuer le ressentir et le passage à l'acte irréfléchi. Il s'agit, chez elles, de penser cartésiennement, par opposition, par exemple, à la pensée magique des sociétés primitives.
Oui, la séquence « percevoir, (ressentir le cas échéant) et agir » en shuntant le penser est de l'ordre de l'action réflexe non choisie, en anticipant ses conséquences, et donc laissant le résultat au contrôle et au gré du contexte, ne semble pas être la bonne recette dans le monde du manager ni dans celui de l'être raisonnable.
Mais shunter la pensée peut répondre à un impératif vital. Si alors que je traverse la rue un motard déboule à cent à l'heure sur moi, ai-je le temps de penser que sa vitesse multipliée par sa masse risque de me heurter avec telle quantité d'énergie que mes membres seront fracassés donc qu'il est préférable que je recule ou bien que je traverse en courant si je suis au milieu du passage clouté ? Ou bien est-il préférable d'obéir à un réflexe de survie (le neurologue dirait-il que le percevoir filtré par le cerveau reptilien déclenche un réflexe d'(attaque) - fuite sans accéder à l'hémisphère gauche du cerveau cortical ?
Lors de la survenue d'un trauma psychique subi par la victime d'une agression, d'un attentat terroriste, etc., la capacité à le penser, à élaborer le stimulus violent (est-ce lui le « ce qui donne à penser » de Deleuze ?), capacité qui jouerait un rôle protecteur, d'écran par rapport à la décharge émotionnelle, la capacité à le penser, donc, peut être bloquée, au moment ou l'événement se produit, mais aussi plus tard quand la représentation et l'affect correspondant enkystés dans le psychisme resurgissent. Rétablir la possibilité de "penser" le choc, de le relier à d'autres éléments et en conséquence de le mettre en mots (le débriefing post trauma) pour en évacuer la charge traumatique peut être une condition nécessaire pour le "dissoudre", ou le métaboliser.
Pensons-y, peut-être parce que le manager peut être aussi la cible de traumas insidieux dans son organisation, et que sa demande de coaching peut trouver là son origine.


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