Penser le changement.../Pensar el cambio...

 

Bruno RAYNAL

www.bluethinking.com.mx

 

Version espagnole

Normalmente, los dirigentes contestan al cambio poniendo en marcha modificaciones en los métodos, cambios en las estructuras y por ultimo cambios en los individuos. Una convicción real de la necesidad del cambio de las personas es vital para fomentar y establecer una transformación de la organización.
El business Coaching implica que los líderes trabajen cuatro aspectos fundamentales. En base a nuestra experiencia, podríamos considerar que el objetivo final del coaching es obtener cambios profundos, guiados por las cuatro consideraciones siguientes:

1.Como creamos un sentimiento de emergencia compartida ?

EL cambio debe ser la consecuencia de una reflexión profunda, teniendo al mismo tiempo la voluntad de realizar una intervención urgente. Sin el sentido de urgencia, el cambio se convierte en un “monstro estático”, una constante nunca aclarada en la ecuación empresarial. No debemos hacer pensar que manejar el cambio, es pasar de una situación “clásica” aun “best seller”. En un instante debemos decidir, participar, influenciar, y ejecutar el cambio. En general, el coach colabora estableciendo direcciones de trabajo, clarificando el contexto, para dar al proceso un sentido de urgencia. Observara emergencias en la urgencia (emergency-urgency). En realidad, se trata de aplicar los mensajes del cambio en nuestras actividades diarias. El cambio se convierte en un objetivo y una preocupación permanente. El coach definirá los puntos de apoyo útiles y necesarios para saltar en la urgencia. Sera claro sobre su hipótesis fundadora: Hay urgencia a cambiar.

2. Que criterio aplicar en el cambio?

Los dirigentes son muchas veces saturados por el hecho de acumular demasiada información y piensan acerca del cambio como un proceso extremadamente complicado. Es el momento para el coach de iniciar un pensamiento circular y integral. Asumir ese reto, arriesgarse alejándose de las causas del cambio, y de las raíces del problema. Los elementos claves que garantizan el éxito de un proyecto para generar el cambio toman en cuenta la presencia de un observador objetivo (el coach) y de líderes con un conocimiento profundo de la empresa o de la organización.
Los mejores resultados serán obtenidos cuando el pensamiento profundo será asociado a un alto nivel de discusión entre los dirigentes y los Coaches. La mezcla de una postura externa con una participación interna activa garantizará excelentes resultados en el proceso. Es un binomio que se cree. Nuevos flujos se establecen. Creamos apertura y aprendemos a conectarnos con nuevos valores.

3. Como podemos generar el compromiso hacia el cambio?

Una vez que establecemos la necesidad para el cambio, la distribución de los roles en los diferentes proyectos es fundamental. Quién hace qué? Nadie aceptara el cambio al menos que sus funciones sean claramente establecidas; al mismo tiempo, nadie acepta el cambio sin una participación activa. La falta de condiciones esenciales para un cambio exitoso y una participación limitada de los dirigentes, fue la razón de muchos fracasos. Numerosas organizaciones son conscientes de su necesidad de cambio y como debería implementarse, sin embargo no adquirieron los roles necesarios en las altas esferas empresariales lo que se traduce en proyectos fracasados.
El Coaching del cambio toma cuenta del análisis de la importancia de la participación de la red entera, empezando al más alto nivel de la organización, con una visión de negocio muy amplia. Nuevas reflexiones se instalan. Quienes son mis stakeholders y que espero precisamente de cada uno de ellos. Cuáles son los roles de mis clientes internos y externos. Como involucrarme y comprometernos todos juntos en esa gran aventura.

4. Como modelar los comportamientos en el proceso de Cambio?

Cuando preguntamos a un coach, como puede resolver la resistencia al cambio, reflexionaremos juntos sobre la noción de poder ejercida por nuestros clientes y también su capacidad en “poder cambiar”.
Saber cómo reconocer los comportamientos a través de un reconocimiento simbólico, tener los dirigentes presentando ejemplos a los empleados de una voluntad de aprendizaje y de cambio, son herramientas extremadamente potentes en el proceso diario del cambio.
Desde el momento que reconocemos que la resistencia al cambio es natural y que evoquemos las causas de esa relación al poder, podremos modificar los comportamientos. Ciertas actitudes, comportamientos y presentaciones, son momentos privilegiados y oportunidades para observar mejor los valores del cambio.
Durante el proceso de coaching, debemos implementar “tiempos fuertes” que pondrán en evidencia los ejemplos propuestos. Somos actores del cambio y no jugamos. No simulamos. No hacemos pilotos! Avanzamos sin « red protectora « y cada paso adelante moldea nuestra confianza y nuestro comportamiento.
Estos temas claves acerca de como desarrollar su liderazgo e implementar el cambio,, son datos básicos del Coaching para un cambio en la empresa. Sin embargo, es claro que ningún resultado puede esperarse si el dirigente no se compromete formalmente, aceptando su participación activa y positiva en el proceso. Esa destacable participación se traducirá garantizando un resultado de buena calidad. Los lideres no deben solamente aceptarlo y entenderlo sino creerlo firmemente y de manera autentica.
En las montañas rusas de la reinvención empresarial, el coach no debe limitarse a ayudar en el proceso de coaching sino contribuir a la creación de un nuevo modelo de pensamiento. Se creara un nuevo pensamiento dominante en favor del cambio. El coach prestara atención a las diferentes formas de pensamientos y valorizara los pensamientos funcionales favorables a la transformación.

Muchas veces el cambio continuo no basta. A veces un coach es necesario para cambiar lo que existe pero es también necesario para crear cosas inexistentes. Cuando el cambio es necesario, necesitamos alguien para pensar con nosotros. Afianzarse a un nuevo modo de pensar será un punto de anclaje para pensar el Cambio.

 

Version française

Penser le changement ou la pensée qui change

D´habitude, les dirigeants répondent au changement en mettant en marche des modifications dans les méthodes, des changements dans les structures et en tout dernier des changements chez les individus. Une conviction réelle du besoin de changement des personnes est vitale pour encourager et mettre en place une transformation de l´organisation.
Le Coaching dans le monde du business, implique que les leaders travaillent quatre aspects fondamentaux. D´après notre expérience, nous pourrions considérer que l ´objectif final du coaching est d´obtenir des changements profonds, guidés par les quatre considérations suivantes :
 

1-Comment créons-nous un sentiment d´urgence partagé ?

Le changement doit être la conséquence d ´une réflexion profonde, tout en ayant en même temps la volonté de réaliser une intervention urgente. Sans le sentiment d´urgence, le changement devient un « monstre statique », une constante jamais clarifiée dans l équation de l´entreprise. Nous ne devons pas faire croire que gérer le changement, c ´est passer d´une vitesse que je qualifierai de « classique » à une vitesse supérieure « best seller ». En un instant nous devons décider, participer, influencer et exécuter le changement. En général, le coach collabore en laissant émerger les « guidelines », clarifiant le contexte, pour donner au processus un sentiment d ´urgence. Il observera les émergences dans l ´urgence (emergency-urgency). En réalité, il s’agit d’appliquer les messages du changement dans nos activités journalières. Le changement devient un objectif et une préoccupation permanente. Le coach définira les points d´appui utiles et nécessaires pour bondir dans l’urgence. Il sera clair sur son hypothèse fondatrice. J´en ai choisi une qui pourrait vous aider : "Il y a urgence à changer".

2-Quel critère devrait être appliqué dans le changement ?

Les patrons sont souvent saturés par le fait d´accumuler trop de données et pensent au changement comme un processus extrêmement compliqué. C´est le moment pour le coach d´engager une pensée circulaire et intégrale. Relever le défi, prendre des risques en s´éloignant des causes du changement, et des racines du problème. Les éléments clés qui garantissent le succès d’un projet pour générer le changement tiendront compte de la présence d'un observateur objectif (le coach) et de dirigeants avec une connaissance profonde de l´entreprise ou de l´organisation.
Les meilleurs résultats seront obtenus quand la pensée profonde sera associée à un haut niveau de discussion entre les dirigeants et les coaches. Le mélange d’un regard externe avec une participation interne optimisera les résultats. C´est un binôme qui se crée. De nouveaux flux s'établissent. On crée de l’ouverture et on apprend à se connecter avec de nouvelles valeurs.

3-Comment pouvons-nous créer l’engagement vis-à-vis du changement ?

Une fois que nous établissons le besoin pour le changement, la distribution des rôles dans les différents projets est fondamentale. Qui fait quoi ? Personne n´acceptera le changement à moins que ses fonctions ne soient clairement établies ; en même temps, personne n´accepte le changement sans une participation active. Le manque de conditions essentielles pour un changement réussi et une participation limitée des dirigeants, a été la raison de bien des échecs. De nombreuses organisations sont conscientes de leur besoin de changement et comment il devrait prendre place, cependant, ils n´ont pas acquis les rôles nécessaires dans les hautes sphères dirigeantes, provoquant de cette manière l’échec du projet.
Le coaching pour le changement tient compte d´une analyse de l´importance de la participation du réseau entier, en commençant au plus haut niveau de l´organisation, avec une vision entrepreneuriale très large. De nouvelles réflexions s´installent. Qui sont mes « stakeholders » et qu´est-ce que j’attends précisément de chacun d’eux. Quels sont les rôles de mes clients internes et externes. Comment m'engager et comment s'engager ensemble dans cette vaste épopée ?

4- Comment modeler les comportements dans le process de changement ?

Quand on demande à un coach, comment il peut résoudre la résistance au changement, nous réfléchirons ensemble sur la notion de pouvoir exercé par nos clients mais aussi leur confiance pour « pouvoir changer ».
Savoir comment reconnaitre les comportements au travers d ´une reconnaissance symbolique, avoir les dirigeants fournissant des exemples aux employés d’une volonté d’apprentissage et de changement, sont des outils extrêmement puissants dans le processus journalier du changement.
C´est en reconnaissant que la résistance au changement est naturelle et en évoquant les causes de cette relation au pouvoir que nous pourrons modifier les comportements. Certaines attitudes, comportements et présentations, sont des moments appropriés et des opportunités pour mieux regarder les valeurs du changement.
Durant le processus de coaching, nous devons mettre en place des « temps forts » qui mettront en évidence les exemples proposés. Nous sommes acteurs du changement et nous ne jouons pas. On ne simule pas. On n´a pas de projets pilotes ! On avance « sans filet » et chaque avancée modèle notre confiance et notre comportement.

Ces sujets clés sur comment avoir un lead et implémenter le changement sont les données basiques du coaching pour un changement dans l’entreprise. Cependant, il est clair qu´aucun résultat ne peut être attendu si le dirigeant n´est pas partie prenante en acceptant sa participation active et positive dans le processus. Cette forte participation se traduira par la garantie d´un résultat de bonne qualité. Les dirigeants ne doivent pas seulement l’accepter et le comprendre sinon y croire de manière authentique.
Dans les montagnes russes de la réinvention entrepreneuriale, le coach ne doit pas seulement aider dans le processus du changement sinon contribuer a la création d’un nouveau modèle de pensée. Il se créera une nouvelle pensée dominante en faveur du changement. Le coach prêtera attention aux différentes formes de pensées et valorisera les pensées fonctionnelles favorables à la transformation.

Le changement continu n’est souvent pas suffisant. Parfois un coach est nécessaire pour changer ce qui existe mais il est aussi nécessaire pour créer des choses inexistantes. Quand le changement est nécessaire, nous avons besoin de quelqu´un pour penser avec nous. L´alliance à une nouvelle pensée sera un point d´ancrage pour « penser changement ».

 

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