Adaption du modèle de changement.../ Adaptacion del modelo...

 

Bruno RAYNAL

www.bluethinking.com.mx

 

Version espagnole

Adaptacion del model .de cambio de Virgina Satir- Mark Evers-Nynke Fokma“

Fondamentalmente, Satir piensa que el cambio es una manera de hablar de la vida (1)”.”Tiene la convicción que los individuos pueden cambiar, desarollarse y que es aprendiendo nuevas maneras de pensar et de actuar que lo lograran”.
El modelo del cambio que nos propone Satir es un modelo abierto y que calificaría de “generativo”. Deseo que esa interpretación del modelo de Satir, inicialmente propuesta por Marks Evers, Nynke Fokma y Willem Van den ende motivan a los coaches en identificar razgos y características de cada una de las etapas propuestas por Satir. Una des las riquezas de ese modelo es que no hablamos solamente del grupo sino también de la suma de las individualidades...

La etapa del status quo es una etapa de stabilidad donde los eventos y situaciones son previsibles, confortables y familiares. Las cosas van bien. Existe ciertos mecanismos de compensacion para permitirlo. Ciertos miembros pueden vivirlo como una satisfaccion. El precio a pagar puede ser a veces muy alto. En los grupos, podemos observar una repression des los sentimientos, hasta una falta de dialogo abierto. No hacemos a que sea explicito y nos complacemos en esa pseudo ambigüedad.

En las organizaciones, los miembros saben lo que deben hacer y cómo hacerlo. No son siempre plenamente satisfechos pero se sienten lo suficiente confortable. El sistema es disfuncional pero llegamos a realizar tareas. Avanzamos. La productividad no es óptima. Podemos identificar ciertos miembros en búsqueda de cambio.
Introducción de un elemento extraño : El elemento puede venir del interior o del exterior. Vino a desplazar y mover el sistema. Me parece pertinente reflexionar sobre la postura del coach que reenvia señales y mensajes al grupo. Es la introducción de un profesional venido del exterior que reemplazara el role perturbador que no viene del interior. El coach debe ser consciente que el simple hecho de estar a la escucha de su cliente por primera vez, puede ya generar ondas nuevas de tensión-reacción. Adentro del grupo es común que sea unos de los lideres que exprese su deseo de ver que las cosas se mejoren. No es siempre el líder dominante y jerárquico. Puede ser un líder que “emerge” de la organización y que se apoye sobre un reconocimento y una legitimidad del momento. Los orígenes de esa emergencia son obviamente muy variados.

Vamos a observar reacciones vis a vis del elemento extraño. Todo como un cuerpo extraño genera la producción activa de anticuerpos en el organismo, el grupo establecerá mecanismos de defensa mas o menos sutiles. Una manera será de no considerar sus puntos de vista, marginalizarlo et no compartir con el todos los elementos de información. Se puede aislarle emocionalmente y pasarla señalándole. Se puede también con el tiempo, desmotivarle y llegar a convencerle de seguir el camino aceptado por todos.
El coach puede también convertirse en el punto focal de las criticas(eso contribuirá a fomentar la cohesion del grupo).
Es la secuencia de cadenas de eventos de ese tipo que debilitaran la organización y facilitaran el cambio interno. »Cualquier sea el resultado logrado, los individuos deben aprender a anticipar de manera eficaz” (Mark Evers).

En ese marco caotico, los individuos pueden intentar regresar a su modelos del pasado, encontrar soluciones rápidas. Todo es bueno para encontrar un cierto nivel de normalidad. El caos puede asimilarse a la muerte del status quo y por eso nos referiremos al modelo de Elizabeth Keublen Ross.
Seremos prudentes de evitar todo mecanismo que buscara frenar la progresion del proceso. Debemos disfrutar a vivir en tal situación, ser relax y observar. Seamos listos para dejar hacer, esperemos que llegue “la idea que transforme”! Ahora los” ahah “esta procesados por los individuos. Solo faltan utilizar esas llaves para salir del chaos. Basta abrir las puertas y practicar la transformación.

En la Fase practica, vamos a evaluar nuevas opciones y el grupo puede vivir ese proceso como un renacimiento o una luna de miel. Seamos conscientes que esa fase de experimentación no es siempre productiva. Existe un precio para esa adaptación. Existen varios factores que pueden conducir al rechazo del cambio y retorno al chaos:
-Precipitación para obtener resultados
-Culturas de empres donde el derecho al error no está claramente expresado
-Presión del tiempo y en los plazos para tener una transformación
La práctica y el obtención de primeros resultados conducirá a la integración y luego un nuevo status quo ocurrirá.


NOTES
(1) Mony Elkaïm
(2) Fuente:Merriam Webster Dictionary
El caos es el estado de las cosas en las cuales existe un alto nivel de confusión, una masa o mexcla ambigua. En dicho estado, el sistema no funciona, las predicciones no son validas y las expectativas no cumplidas.



Version française

Adaption du modèle de changement de Virgina Satir - Mark Evers -Nynke Fokma

« Fondamentalement, Virginia Satir pense que le changement est une façon de parler de la vie (1)». « Il y a la conviction que les individus peuvent assurément changer, se développer et que c´est en apprenant de nouvelles façons de penser et d’agir qu´ils y parviendront ».
Le modèle du changement qu’elle nous propose est un modèle ouvert que je qualifierai de « génératif ». Je souhaite que cette interprétation du modèle de Satir, initialement proposée par Mark Evers, Nynke Fokma et Willem Van den Ende encouragent les coaches à identifier les traits et caractéristiques de chacune des étapes proposées par Satir. Une des richesses de ce modèle est que l ´on ne parle pas seulement du groupe mais aussi de la somme de ses individualités.

 

L'étape du statu quo

L´étape du status quo est une étape de stabilité ou les évènements et situations sont prévisibles, confortables ou familières. Les choses vont plutôt bien. Il existe certains mécanismes de compensation pour le permettre. Certains membres peuvent le vivre comme une satisfaction. Le prix à payer peut être parfois très élevé. Dans les groupes on peut observer une répression des sentiments, voire un manque de dialogue ouvert. On ne rend pas les choses explicites et on se complait dans cette pseudo ambiguïté.
Dans les organisations, les membres savent ce qu´ils doivent faire et comment le faire. Ils ne sont pas toujours pleinement satisfaits mais se sentent assez confortables. Le système est dysfonctionnel mais on arrive à réaliser des taches. On avance. La productivité n´est pas optimale. On peut trouver certains membres en quête de changement.

 

Introduction d’un élément étranger

L´élément peut venir de l´intérieur ou de l´extérieur. Il vient « chahuter » et bousculer le système. Il me semble pertinent de réfléchir sur la posture du coach qui va renvoyer des signaux et des messages au groupe. C´est l ´introduction d ´un professionnel venu de l ´extérieur qui remplacera le rôle perturbateur non survenu de l’intérieur. Le coach doit être conscient que le simple fait d´être à l’écoute pour la première fois de son client, peut déjà générer des ondes de tension-réaction nouvelles. Au sein du groupe il est commun que ce soit un des leaders qui exprime son souhait de voir que les choses s´améliorent. Ce n´est pas toujours le leader dominant et hiérarchique. Cela peut être un leader qui »surgit » de l´organisation et qui s´appuie sur une reconnaissance et légitimité du moment. Les origines de cette émergence sont bien évidemment très variées.

On va observer des réactions vis-à-vis de l’élément étranger. Tout comme un corps étranger va générer la production active d’anticorps dans l’organisme, le groupe va mettre en place des mécanismes de défense plus ou moins subtiles. On peut ne pas considérer ses points de vue, le marginaliser et ne pas lui faire partager tous les éléments d´information. On peut l´isoler émotionnellement et le « montrer du doigt ». On peut aussi avec le temps, le démotiver et lui faire suivre le chemin accepté par tous.

Le coach peut lui aussi être le point focal des critiques et être le point de départ d´une nouvelle cohésion inter-groupe.
C´est la survenue des enchainements d´évènements de ce type qui vont débiliter l´organisation et faciliter le changement interne. « Quelque soit le résultat obtenu, les individus doivent apprendre a anticiper de manière efficace » (Mark Evers).
Si l´élément étranger, ou son groupe de suiveurs, arrive à être suffisamment fort et persistant pour créer une « masse critique d’inconfort », c´est alors le Chaos (2).

Dans ce cadre chaotique, les individus peuvent tenter de revenir vers leurs modèles passés, de trouver des solutions rapides . Tout est bon pour retrouver un certain niveau de normalité.
Le chaos peut s´apparenter à la mort du statu quo et pour cela nous ferons référence au modèle de Elizabeth Kübler Ross.

Il sera prudent d’éviter tout mécanisme qui cherchera à stopper la progression du processus .On doit prendre plaisir a vivre cette nouvelle situation, être relax et observer. Soyons prêt a laisser faire, attendons qu´arrive l´ « idée transformante » ! Maintenant que le « ah ah ! » est ressenti par les individus et que les clés sont obtenues pour sortir du chaos, ils nous suffit d ´ouvrir les portes et de pratiquer la transformation.

Dans la Phase pratique, on va évaluer de nouvelles options et le groupe peut vivre ce processus comme une renaissance ou une lune de miel. Soyons conscients que cette phase d´expérimentation n´est pas toujours productive. Il existe un coût à vivre cette adaptation.

Il y a beaucoup de facteurs qui peuvent conduire au rejet du changement et retour au chaos :
- la précipitation pour obtenir des résultats
- les cultures d´entreprise où le droit à l´erreur n´est pas clairement exprimé
- la pression du temps et des délais pour une transformation

La pratique et l´obtention de premiers résultats conduira a l´intégration et puis un nouveau statu quo se formera.

 

NOTES
(1) Mony Elkaim.Panorama des therapies familiales
(2) Source : Merriam Webster Dictionary
Le chaos est l’état des choses dans lesquelles il y a un haut niveau de confusion, une masse ou mélange ambiguë .Dans cet état, le système est dérèglé, les prédictions ne sont plus valides et les attentes non remplies.

 

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